Koordynator w projektach badawczych Horyzont 2020

Przeczytaj także: Dotacje unijne: dokumentacja projektów szkoleniowych

Koordynator decyduje o składzie zespołu realizującego grant, dzieli zadania, opracowuje budżet i składa wniosek a następnie koordynuje podpisanie umowy z Komisją Europejską oraz partnerami. Obowiązki lidera związane z realizacją grantu to także: przesyłanie płatności do partnerów, kontrolowanie wykonywanych prac, egzekwowanie terminowego przesyłania sprawozdań od partnerów, przesyłanie raportów do Komisji. Koordynator jest reprezentantem konsorcjum i projektu na zewnątrz, pozostaje także w kontakcie z odpowiednim urzędnikiem KE.

STRUKTURA ODPOWIEDZIALNOŚCI

Nawet najbardziej zorganizowany i wszechstronny koordynator nie jest w stanie samodzielnie zarządzać wszystkimi obszarami w projekcie. Niezależnie od tego, jak duży jest projekt i jak wielu partnerów zaangażuje się w jego realizację, koordynator potrzebuje ludzi, którzy pomogą mu w sprawnej realizacji zadań. Kluczowy dla powodzenia całości może okazać się przemyślany podział odpowiedzialności pomiędzy najbardziej kompetentne w danej dziedzinie osoby.

Wsparciem w kwestiach organizacyjno-technicznych może być menedżer projektu, czyli osoba, która na bieżąco będzie kontaktowała się z partnerami projektu, przypominając o zadaniach, terminowym dostarczaniu rezultatów czy raportach. Koordynator, wybierając pomocnika, powinien kierować się jego doświadczeniem w pracy w międzynarodowym i międzykulturowym zespole. Menadżer projektu pozostaje w stałym kontakcie z koordynatorem, dlatego dobrze, jeśli będzie to osoba z tej samej instytucji, chociaż nie jest to wymóg formalny.

Obszary projektu skupiające się głównie na zagadnieniach naukowych, badawczych i merytorycznych powinny zostać oddane pod kontrolę partnerom będącym największymi ekspertami w danej dziedzinie. Zadania w projektach H2020 grupuje się w tzw. pakiety pracy (Workpackage), za które odpowiedzialni są liderzy (Workpackage Leaders). Liderzy sprawują kontrolę, nadzór oraz monitoring przebiegu prac nad konkretnym zadaniem, w które zaangażowani są inni partnerzy. Egzekwowanie terminowego przesyłania wyników prac do koordynatora to duże wyzwanie. Dlatego jednym z zadań lidera pakietu jest pilnowanie ich wykonywania zgodnie z harmonogramem oraz natychmiastowego reagowania w sytuacji opóźnień czy pojawiania się jakichkolwiek innych problemów. Tworząc strukturę odpowiedzialności, nie należy kierować się zasadą „każdy partner liderem jednego pakietu”. W projektach z kilkunastoma partnerami jest to niemożliwe, chociażby ze względu na fakt, że pakietów pracy jest mniej niż partnerów. Nieodpowiednio zdefiniowane kompetencje członków zespołu i niewłaściwie przydzielone zadania mogą być przyczyną niepowodzenia całego projektu. Liderzy pakietów w strukturze organizacyjnej podlegają bezpośrednio koordynatorowi.

Poza koordynatorem i liderami pakietów znaczący udział w zarządzaniu projektem mają również pozostali członkowie konsorcjum. Prawo do wypowiadania swojego zdania w istotnych kwestiach mają także przedstawiciele każdego z partnerów. Do tego celu powołuje się Komitet Sterujący (Steering Committee), zwany również Zgromadzeniem Ogólnym (General Assembly). Ze względu na swój demokratyczny charakter w schemacie struktury zarządzania jest to organ, który plasuje się na najwyższej pozycji. Posiedzenia Komitetu Sterującego planowane są na etapie tworzenia projektu i odbywają się zazwyczaj raz na rok. Jeśli sytuacja w projekcie wymaga natychmiastowego spotkania się konsorcjantów, koordynator może zwołać posiedzenie komitetu w trybie ad hoc, wykorzystując do tego celu tele- czy wideokonferencję. Podczas posiedzeń, którym przewodniczy koordynator projektu, podejmowane są ważne dla całego konsorcjum decyzje, odbywają się głosowania, prezentowany jest stan zaawansowania prac. Z każdego spotkania powstają odpowiednie zapisy, protokoły, które stają się jednym z rezultatów projektu, sprawozdawanym do KE.

W projektach badawczo-innowacyjnych i innowacyjnych konsorcja mogą liczyć nawet do 30 partnerów. W celu sprawnego zarządzania kwestiami badawczymi sensowne jest powołanie tzw. Rady Naukowej (Research Council), którą będą tworzyć eksperci instytucji partnerskich, związani ściśle z obszarami badań i innowacji. Kompetencje i znajomość tematyki, a także ograniczenie liczby zaangażowanych osób, pozwolą na sprawniejszą realizację zaplanowanych zadań. Prace Rady Naukowej może wspomagać tzw. Rada Doradcza (Advisory Board), składająca się z zewnętrznych ekspertów, autorytetów w konkretnej dziedzinie badawczej. Osoby te nie są związane z konsorcjum. Finansowanie pracy ekspertów musi zostać przewidziane w budżecie projektu, na etapie pisania wniosku. W strukturze organizacyjnej Rada Doradcza współpracuje głównie z koordynatorem, nie ma wpływu na strategiczne zarządzanie projektem, nie ma również mocy sprawczej, ale pełni rolę opiniotwórczą i doradczą. Praktykowane jest zapraszanie ekspertów na posiedzenia Komitetu Sterującego.

Na to, jaki kształt będzie miał schemat zarządzania, ma wpływ wiele czynników, m.in.: rodzaj projektu, wielkość, czas trwania, partnerzy, zakres działań… Niezależnie od tego, czy struktura zarządzania będzie rozbudowana czy prosta, najważniejsze jest, aby była przejrzysta i w jasny sposób przedstawiała zależności między partnerami.

PRAWA I OBOWIĄZKI

Umowa Konsorcjum (Consortium Agreement) jest podstawą funkcjonowania każdego projektu, niezależnie od liczby zaangażowanych w niego partnerów. Umowę przygotowuje koordynator, na którym ciąży główna odpowiedzialność za zawarte w niej zapisy, ale i zdanie partnerów nie jest tu bez znaczenia. Każdy z nich ma wpływ na ostateczny kształt dokumentu, który wiąże konsorcjum na lata trwania projektu. Umowa przede wszystkim przedstawia strukturę organizacyjną, reguluje zasady wzajemnej współpracy, podział obowiązków, kwestie finansowe (wewnętrzne rozliczenia, w tym płatności), podział praw własności intelektualnej, sposoby rozstrzygania sporów, system podejmowania decyzji mniejszością lub większością głosów, kto i kiedy ma prawo weta, a także sposób komunikacji. KE nie ingeruje w ustalenia zawarte w umowie, chce jednak wiedzieć, że taki dokument został stworzony, zabezpieczając się tym samym przed koniecznością angażowania się w konflikty w konsorcjum. Przygotowanie umowy konsorcjum jest bardzo pracochłonne i czasochłonne, dlatego też jej treść ustala się dopiero po pozytywnej decyzji KE o przyznaniu grantu. Nie ma jednego, idealnego wzoru umowy konsorcjum, który można by zastosować do każdego typu projektu. Różnego rodzaju rozwiązań dotyczących zarządzania konsorcjum można szukać w modelowej umowie DESCA. DESCA jest modelem, do którego najczęściej zaglądają koordynatorzy projektów europejskich. Umowa konsorcjum musi być zgodna z postanowieniami umowy grantowej i zostać stworzona przed jej podpisaniem.

Gwarancją przyznania środków przez KE na realizację konkretnego projektu jest Umowa Grantowa (GA – Grant Agreement). Kodeks praw i obowiązków zawarty w umowie dotyczy obu stron: zarówno Komisji Europejskiej, jak i koordynatora wraz z partnerami. Formalnie KE ma 90 dni na stworzenie GA i podpisanie jej przez koordynatora. Partnerzy mają 30 dni na przystąpienie do umowy (Annex 3, Accession Forms). Elementy AG są niezmienne i nie podlegają negocjacjom: Aneks 1 – opis projektu (Description of the action), Aneks 2 – przewidziane dofinansowanie projektu, Aneks 3 – formularz przystąpienia partnerów do projektu, Aneks 4 – wzór tabeli do sprawozdania finansowego, Aneks 5 – świadectwa kontroli sprawozdań finansowych, Aneks 6 – wzór świadectwa metodologii.

Wzór umowy dostępny jest na stronach KE: http://ec.europa.eu/research/participants/data/ref/h2020/mga/gga/h2020-mga-gga-multi_en.pdf.

Koordynacja projektu to nie tylko stworzenie odpowiednich struktur, ale także zarządzanie kluczowymi obszarami działań, tj.: badaniami naukowymi, promocją i rozpowszechnianiem, budżetem, sprawozdawczością: merytoryczną i finansową, własnością intelektualną, ryzykiem i planami zaradczymi. To również zarządzanie czasem, ludźmi i finansami.

NADZÓR NAD BADANIAMI

Pierwsze działania w tym zakresie podejmowane są w momencie ustalenia liderów pakietów oraz powołania rady naukowej. Koordynator musi również zaplanować właściwe umieszczenie zadań w czasie. Do tego celu służy narzędzie w postaci wykresu Gantta. Relacje i zależności pomiędzy pakietami pracy pokazuje diagram PERT. Natomiast etapy prac w projekcie będą wyznaczały tzw. kamienie milowe (milestones), które nie są obowiązkowe, ale z pewnością pomagają płynnie kontrolować i monitorować przebieg prowadzonych badań. Istotne w procesie zarządzania badaniami jest osiągnie założonych rezultatów czyli tzw. deliverables. Ich precyzyjne określenie i ograniczenie ich liczby jest bardzo istotne, ponieważ z każdego zadeklarowanego rezultatu należy w konkretnym terminie złożyć sprawozdanie do KE. W tym przypadku zasada „im więcej, tym lepiej” nie będzie miała zastosowania.

ROZPOWSZECHNIANIE WYNIKÓW I PROMOCJA

Są dwa pakiety pracy, których planowanie i realizacja powinny obejmować cały okres trwania projektu: zarządzanie oraz rozpowszechnianie i promocja. Koordynator musi przedstawić plan upowszechniania i wykorzystania wyników projektu, drogę do wdrożenia innowacji na rynek, a także sposób dotarcia do wszystkich użytkowników końcowych. Należy pamiętać o tym, że wiedza – wnoszona do projektu i w nim wygenerowana – podlega ochronie. Konieczne jest przedstawienie strategii zarządzania własnością intelektualną, uwzględniając otwarty dostęp (darmowy dostęp on-line) czy publikacje naukowe powstałe w projekcie. Promocja i rozpowszechnianie wyników również wymagają stworzenia przemyślanej strategii, tym bardziej że działania mają objąć swoją skalą obszar europejski. Liderem pakietu pracy mógłby być w tym przypadku partner doświadczony w działaniach marketingowych.

FINANSE POD KONTROLĄ

Finanse to z pewnością jeden z ważniejszych obszarów zarządzania w projekcie, który leży w gestii koordynatora, ale również partnerów. Środki finansowe na realizację grantu KE przekazuje na konto instytucji, z której pochodzi koordynator, a ten jest zobowiązany do niezwłocznego przelania odpowiednich środków do każdego z partnerów. Kwestie związane z dystrybucją finansów muszą odbywać się w zgodzie z zapisami umowy konsorcjum. W trakcie realizacji projektu istotna jest kontrola właściwego wydatkowania środków, zgodnie z zaplanowanym budżetem dla całego projektu. Koordynator może powołać do pomocy asystenta finansowego, biegłego w kwestiach związanych z funduszami w H2020.

SPRAWOZDANIA I RAPORTOWANIE

Zasady dotyczące sprawozdawczości reguluje Umowa Grantowa. Terminy, których należy przestrzegać, wymuszają na koordynatorze sprawne egzekwowanie raportów od partnerów, na podstawie których tworzony jest i przedstawiany KE raport wspólny. Dobry zarządca może wymagać przygotowywania raportów w okresach półrocznych czy kwartalnych. W ten sposób łatwiej będzie zauważyć ewentualne niezgodności i odpowiednio na nie reagować. Dobrze wytypowani liderzy pakietów oraz menedżer projektu biorą czynny udział w zarządzaniu tym obszarem.

RYZYKO WPISANE W PROJEKT

Ryzyko w RIA i IA jest wpisane w naturę tego typu projektów. Definiuje się je na dwóch poziomach: merytorycznym i operacyjnym. Innowacyjność i niewiadoma co do osiągnięcia zaplanowanych efektów wymusza na koordynatorze przedstawienie planu B, czyli scenariusza na wypadek wystąpienia sytuacji X i Y. Można zaplanować powołanie sztabu „antykryzysowego”, który oszacuje wagę zagrożeń i ich skutki, a także zaproponuje działania zaradcze.

Operacyjny poziom ryzyka obejmuje zarządzanie ludźmi, którzy z różnych powodów nie są w stanie realizować powierzonych im zadań. Zdarzają się sytuacje, w których partnerzy rezygnują z współpracy, firmy bankrutują. Również brak kompetencji może być powodem wykluczenia partnera z projektu. Sposób postępowania w konkretnych przypadkach powinien zostać określony w umowie konsorcjum.

KOMUNIKACJA MIĘDZYKULTUROWA

Najtrudniejszy obszar zarządzania związany jest z ludźmi pochodzącymi z różnych krajów, kultur, środowisk, reprezentujących rozmaite instytucje. Dużym wyzwaniem dla koordynatora jest powołanie do konsorcjum partnerów, którzy przez lata będą ze sobą współpracować w celu osiągnięcia zamierzonych założeń i realizować z sukcesem projekt. Dlatego tak bardzo ważne jest angażowanie do projektu partnerów z doświadczeniem we współpracy międzynarodowej i zorientowanych w regułach obowiązujących w wielopartnerskich konsorcjach. Kontakty koordynatora mogą tutaj odegrać znaczącą rolę. Oczywiście nie należy się bronić przed angażowaniem nieznanych partnerów. Pamiętajmy, że stworzona umowa konsorcjum określa zasady współpracy, którym podporządkowują się wszyscy konsorcjanci.

Komunikacja w projekcie to podstawa sprawnego zarządzania. Koordynator powinien wykazywać się szczególnymi zdolnościami interpersonalnymi, otwartością na inne kultury, a także wrażliwością. Partnerzy mogą być różni – nieterminowi, milczący, nieangażujący się lub też nadaktywni. Ze względu na wielokulturowość indywidualne podejście do każdego z partnerów z pewnością będzie znacznym atutem. Na jednego podziała e-mail, a do innego należy zadzwonić i osobiście zachęcić do pracy. W projektach H2020 istnieje możliwość zaplanowania nawet kilku spotkań konsorcjum, a pierwsze z nich organizowane przez koordynatora, kick-off meeting, otwiera projekt. Spotkanie to jest ważne z kilku powodów: przypomina partnerom, jaki jest cel projektu, jak wygląda harmonogram prac, kto za co jest odpowiedzialny. Kick-off meeting daje możliwość poznania się ludzi, którzy wspólnie będą realizowali projekt, a zintegrowana grupa osób będzie lepiej ze sobą współpracowała. Mile widziany na takim spotkaniu jest oficer projektowy z KE, który będzie czuwał nad sprawnym przebiegiem projektu. Im bardziej zorientowany urzędnik, tym lepiej dla całego przedsięwzięcia.

ZARZĄDZANIE OKIEM EKSPERTA

Ewaluatorzy oceniający projekty w H2020, poza pomysłem na projekt, jakością i innowacyjnością badań czy zgodnością z wymogami konkursowymi, oceniają również, czy grant, który zostanie przyznany konkretnemu projektowi, będzie właściwie zarządzany. Pytania, na które eksperci będą szukali odpowiedzi, to: czy projekt ma właściwą strukturę organizacyjną oraz procedury zarządzania? Czy przedstawiono mechanizm podejmowania decyzji, a także rozwiązywania ewentualnych konfliktów? Czy struktura organizacyjna konsorcjum jest adekwatna do skali projektu i zaplanowanych działań? W jaki sposób podzielono obowiązki pomiędzy partnerów? Czy koordynator posiada odpowiednie kwalifikacje do zarządzania? Czy partnerzy są komplementarni? Czy budżet projektu został odpowiednio zaplanowany?

Kluczem do osiągnięcia zamierzonego celu projektu jest współpraca wszystkich partnerów, którzy poddają się władzy koordynatora, ale i aktywnie uczestniczą w systemie zarządzania. Nie każdy od początku może być liderem. Osoby, które zaczynają przygodę z programami ramowymi, mogą najpierw pełnić rolę partnera, ucząc się współpracy i poznając mechanizmy funkcjonowania w ramach międzynarodowych konsorcjów. Warto również zostać ekspertem KE oceniającym wnioski. To najlepsza szkoła pisania własnych projektów i nawiązywania kontaktów z przyszłymi partnerami.

Słowo od koordynatorów projektów programów ramowych

Ewa Dobrzeniecka, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań
„W projekcie mieliśmy kilku partnerów, z którymi trudno się współpracowało i nie wykonywali swoich zadań. W takich sytuacjach szczególnie ważna jest umowa konsorcjum, w której zapisuje się sankcje wobec partnerów niewywiązujących się ze swoich obowiązków”.

Joanna Bosiacka-Kniat, Poznański Park Naukowo-Technologiczny Fundacji UAM, Poznań
„Prowadzenie międzynarodowego projektu wymaga od koordynatora umiejętności nie tylko związanych z metodami zarządzania, ale też umiejętności interpersonalnych. Koordynator powinien umieć zmotywować partnerów do pracy oraz wprowadzić atmosferę współpracy w konsorcjum, a nie rywalizacji”.

„Koordynator powinien również dbać o dobre relacje z oficerem z Komisji Europejskiej, by w razie trudnych sytuacji w projekcie móc wspólnie z nim ustalić odpowiednie rozwiązanie, a nie otrzymywać odgórnie narzuconą jedną opcję”.